描述： 2015年2月入職,前期統(tǒng)籌團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)建設(shè)，后期利用一月的現(xiàn)有時(shí)間重新整合產(chǎn)品資源以及團(tuán)隊(duì)打磨，二次針對(duì)性選擇重點(diǎn)產(chǎn)品，重點(diǎn)打造電子產(chǎn)品為主，最初電子服務(wù)器 臺(tái)式機(jī)二款類目基礎(chǔ)營(yíng)業(yè)額只有不到 5W的流水戰(zhàn)績(jī)，后期結(jié)合線下產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)以及現(xiàn)有的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)二次優(yōu)化，重新打磨產(chǎn)品權(quán)重了，將戰(zhàn)略目標(biāo)定位30W月銷售目標(biāo)，通過(guò)團(tuán)隊(duì)的不懈努力，將店鋪二類重點(diǎn)拳頭品，權(quán)重攀升至自然豆腐塊，銷售額前期并不理想，后期經(jīng)過(guò)京東快車預(yù)熱和后期重點(diǎn)推廣鞏固，銷售攀升至12W流水額，推廣費(fèi)降低至月3W的推廣數(shù)據(jù)預(yù)估，鎖定在預(yù)控流量為主，后期經(jīng)過(guò)不斷的沉淀和積累經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品主要定位服務(wù)器 臺(tái)式機(jī)核心產(chǎn)品為主打方向，其他的產(chǎn)品為輔助產(chǎn)品，后期轉(zhuǎn)戰(zhàn)導(dǎo)入流量切口，不斷優(yōu)化推廣路線，流量端口店鋪一躍上至優(yōu)秀鉆石商家，流量端口再次為店鋪后期奠定較為明確的運(yùn)營(yíng)思路。

描述： 2014年1月份入職該公司，負(fù)責(zé)天貓整體運(yùn)籌工作，初期負(fù)責(zé)店鋪上線，整合現(xiàn)有產(chǎn)品，重新劃分產(chǎn)品路線，完善品牌路線的基礎(chǔ)產(chǎn)品整個(gè)，該店上線之初，數(shù)據(jù)屬于較為模糊的空白期，個(gè)人正式接手3月中旬，同公司其他運(yùn)營(yíng)經(jīng)理陳總負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃統(tǒng)籌，利用大數(shù)據(jù)時(shí)代的數(shù)據(jù)參考，奠定品牌路線模式參考三只松鼠品牌為切入口，推廣模式為 一線流量端口鉆展為目標(biāo)，權(quán)重切入口為KA商家權(quán)重，歷史4個(gè)月周期，在零食類目下延時(shí)之3個(gè)小類目2個(gè)大類目的權(quán)重，推廣數(shù)據(jù)權(quán)重死咬豆腐塊，推廣平均點(diǎn)擊率鎖定至1.8元的小額度保守推廣費(fèi)范圍，有效權(quán)重直達(dá)KA商家權(quán)重，后期營(yíng)業(yè)由最初營(yíng)業(yè)不足1W的流水額飆升至15W月?tīng)I(yíng)業(yè)額，為后期店鋪升值空間鎖定了較為良好的局面，開(kāi)局為店鋪謀生基礎(chǔ)打消較為死板的運(yùn)營(yíng)手法，推廣路線也較為明確，并未模糊的推廣，憑借較為靈敏的數(shù)據(jù)模式重新引導(dǎo)性定位數(shù)據(jù)拾取模式，數(shù)據(jù)引導(dǎo)模式商家定位屬KA流量定位，深入挖掘店鋪數(shù)據(jù)的引導(dǎo)定位，后期持續(xù)升值產(chǎn)品流量定位以及產(chǎn)品點(diǎn)擊率展現(xiàn)率，由較為慘敗的0數(shù)據(jù)升值只后期的每天破600的UV點(diǎn)擊率，同時(shí)將重心產(chǎn)品的展示率提高至20萬(wàn)的展示率